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对话俞永福:阿里大文娱不抢传统市场生意

字号+ 作者: 来源: 2017-10-12 22:19 我要评论( )

接手阿里大文娱后,俞永福的应对举措是“过去这一阶段我把大文娱的一些业务拿下了”。......

“第一阶段的整合已经完成,而且我已经明确,在第一阶段中,优酷的整合是成功的。”经过长达15个月的调整期,阿里巴巴文化娱乐集团董事长兼CEO俞永福如是说。

不过,作为外来者,阿里在文娱产业走得磕磕绊绊。阿里影业早期投资的电影,回报率并不理想,被寄予厚望的爱情喜剧片《摆渡人》,口碑和票房均不如人意。

俞永福承认阿里文娱确实走了弯路。接手阿里大文娱后,他的应对举措是“过去这一阶段我把大文娱的一些业务拿下了”。

做减法是俞永福所擅长的。此前在操盘高德整合案时,他砍掉了当时业内企业都竞相上马的O2O业务,使得高德凭借“准”这个用户体验追赶上了百度地图。但对于大文娱要砍掉哪部分业务,俞永福并没有回答。

今年6月,俞永福在上海电影节宣布阿里大文娱将成为“行业的基础设施公司”之后,阿里大文娱的发展方向才豁然开朗。从《三生三世》衍生品的3亿元销售额,到借黑豹乐队对虎牌保温杯的成功营销,展现出阿里对文娱产业的服务能力。

但业界还是存有质疑。光线传媒总裁王长田曾反呛俞永福:“现在永福他们是基础设施的提供者,我们是基础设施的使用者,而且永福承诺不跟我们竞争。但是我觉得有一天也许我们还是会竞争的,因为这个行业其实很小,大家做着做着就做成一样的公司了。”

9月19日,俞永福接受了《财经天下》周刊的采访,回应了外界对阿里大文娱定位的质疑,也回顾了这一年,阿里大文娱如何整合以及为何要这样整合。

《财经天下》周刊=EW

俞永福:=YYF

6个整合同时发生

EW:大文娱整合的难点是哪里?

YYF:大文娱的整合,有两件事情相对于其他的是比较难的:第一件事情,它不是一个整合,是6个整合同时发生(

EW:经过一年的整合,你如何评价现在的整合成果?

YYF:虽然是去年10月底启动阿里大文娱领导小组,但我们对文娱产业的规划和布局已经做了接近两年,所以并不是在那(去年10月)之后才考虑怎么做业务的。包括之前对优酷的投资布局,对大麦先投资再做收购,这些都是延续原有的步骤一步步在走。

我来大文娱的第一天就说,我只坐台,不出台、不站台,希望把精力留下来。业务是一年一个时间点,大文娱在整合上能看到明显的业务产出。淘票票在那样一个血拼的竞争环境中拿到第一。实际上,血拼我能拿第一,不血拼肯定也能拿第一。

淘票票有自己清晰的定位,清晰的产业环节,最后才拿到产业第一。

一年前甚至半年前,大家对于优酷很担心,再看看今天的结果,今天优酷在最短的短板——剧集上反超了。

EW:所以说,整合已经完成了?

YYF:没有完成,整合是分阶段的,第一阶段的整合已经完成,且第一阶段的整合我已经明确,优酷的整合是成功的,因为一年你基本上已经知道这个公司往上还是往下。

EW:你把大文娱的整合分为几个阶段?

YYF:三个阶段:第一个阶段是如何稳住战略、稳住业务、稳住业绩,进入一个上升期;第二个阶段其实需要有一个业务的再加速,后面从明年开始,大文娱很多业务将进入加速过程。

我举个例子,产品技术的整合,过去大家对于优酷的产品技术不稳定的问题,今天基本上都没有了。而且,我可以保证在这么多家公司付费会员里边,整个付费会员账号体系、安全性、稳定性最强的一定是优酷。原因很简单,阿里本身是交易系统,其他的系统都有可能有风险,但阿里的体系不会。这实际上是大家看不到的整合。我们的基本工作分三个阶段:前台、中台、后台,三个阶段如何走。从明年文娱进入第二个阶段,再加速。

有产业增量的战略

EW:在整合阿里大文娱的过程中,做的最重要的事情是什么?

YYF:我们做的核心工作:第一个就是关于大文娱的战略。在我全面整合之前,我们放了不同的业务线试水,有些业务试水成功,有些走偏了。

我们非常明确的意见是:我们希望能够让整个文娱产业升级,而不是成为某一个品类的传统意义上的公司。我绝不希望阿里大文娱再做一个传统意义上的电影公司、传统意义上的音乐公司、传统意义上的演出公司。如果这么做,就是跟传统市场抢生意,这个肯定不是阿里一贯考虑问题的方法。我们考虑问题的一贯方法是,如何通过产业升级给产业带来增量。如果没有增量,只会让这个产业竞争更激烈,最后整个产业空间越来越少,没有未来。竞争激烈带来的负面是什么,对于未来投入的决心和能力在下降,因为你只能投入到当下。

我是从阿里外到阿里内,阿里最让我尊重和佩服的一件事情是,对于未来的思考和对于未来投资的坚决。这件事情听起来很简单,但做起来很难。为什么呢?很多时候做业务,你会越来越把自己的注意力、资源、人才放在当下竞争最激烈的地方,对于未来从某种角度来看是投入不足的。

第二个是对于管理团队的组建和调整。有了战略就需要领导团队,过去阿里在管理团队方面做了变化,这些变化也是有基本核心的:所有的管理人员必须要站到大文娱的视角考虑业务的发展,虽然他同时兼任了某一个业务的负责人,但不能天天在业务负责人的角度考虑业务。比如杨伟东,首先是大文娱班委之一,然后才是大优酷事业群的总裁,所以他必须首先考虑大文娱的战略和组织问题,然后再说你带了第几方面军。原来大家只在自己的业务线上看组织问题、看战略问题。

EW:之前在整合高德的时候,你自己掏腰包设立最高战功奖,奖励员工奥迪汽车。现在筹建大文娱有没有类似的做法?

YYF:我不需要每次都拍钱,因为高德太特殊了,高德在整合业务里属于九死一生的,最好两个事情不要同时发生,这对于整合很难。哪两个事情不要同时发生呢:转型和整合。这两个都很难的,同时做的话,死亡概率很高。比如说联想刚并购IBM的PC业务,PC业务是稳定的,只需解决整合问题;而并购摩托罗拉,就需要转型再做整合,就会比较难。

EW:整合过程中出现人员震荡是不可避免的,阿里大文娱这个震荡程度是怎样的?

YYF:其实比大家想象得少。我觉得跟高德比的话,平均值略小一点。任何一个公司,如果是被整合方的公司,始终是有两组人。一组人希望公司改革。原因很简单,如果公司没有改革,那为什么要整合呢?公司肯定是发展遇到了问题和瓶颈才整合的。另有一部分人是希望改革得慢一些,既得利益者。我从来不分新人、老人或者你的人我的人,没必要。

如果人员维持不动,我觉得对那些希望公司发展改革的人是不负责任的。所以我跟HR团队说,我从来不为了稳定而稳定,我只考虑一件事,就是如何为了业务发展而改变。如果没有整合,难道我们的组织和团队每年的变化少了吗?也绝不少。因为你还是要解决整个队伍发展的问题,只是现在刚好碰在了整合这个敏感的事件上。

调整业务做减法

EW:整合过程中,在业务上有什么调整吗?

YYF:我带高德的时候,对于用户的出行服务我非常坚决,花多少钱也要做到最强。在高德时期我把O2O拿下了,过去这一阶段我也把大文娱的一些业务拿下了。

EW:比如?

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